Đang cập nhật
1. ～ において／における
人生において、一番大切なものはなんだと思いますか。
→ Bạn nghĩ điều gì là
quan trọng nhất
trong cuộc sống
này?
一人一人の会議における発言を、記録しておいてください。
→ Phát
ngôntừng người trong buổi họp thì hãy ghi chép lại nhé
筆記試験は、今、フテック大学15階において開かれています。
→ Bài
thi lý thuyết hiện đang được tổ chức tại
tầng 15 đại học Hutech.
ビングループにおける慈善活動は、とても有意義だった。
→ Việc làm từ thiện của Vingroup thì rất có ý nghĩa.
2. ～ として（は）/～としても/～としての
手数料として1万円いただきます。
→ Trên tư cách là ví dịch vụ thì sẽ tính 1000 yên.
彼女はこの会社で秘書として働いていた。
→ Cô ấy đã làm việc với tư cách là thư ký của
công ty này.
田中さんは教師 として、とても立派な人です。
→ Thầy Tanaka với tư cách là giáo viên thì thực sự là
một người tuyệt vời
彼は医者としてだけでなく、小説家としても有名だ。
→ Ông nổi tiếng không chỉ với tư cách là một bác sĩ mà còn là một tiểu thuyết gia.
3. ～にとって
それは私にとって、初めての体験だった。
→ Chuyện
đó đối với tôi là kinh nghiệm đầu tiên.
石油危機は、日本にとって大きな試練だった。
→ Cuộc
khủng hoảng dầu mỏ là một thách thức lớn đối với Nhật Bản.
ベトナムにとって、一番大きな問題は 交通渋滞です。
→ Đối
với Việt Nam, vấn đề lớn nhất là tắc nghẽn giao thông.
フテック大学 の学生にとって、学費は安ければ安いほどいい。
→ Đối với sinh viên Hutech , học phí càng rẻ càng tốt.
4. ～を通して
社長への面会は、受付を通して行ってください。(仲介)
→ Cuộc
gặp gỡ của giáo đốc thì vui lòng thông qua lễ tân.
インターネットを通して、色々な情報が手に入る時代です。(手段・方法)
→ Đó
là thời đại mà nhiều thông tin khác nhau có thể được thu thập thông qua
Internet.
その事件のことは、テレビの報道を通して知りました。
→ Tôi
biết đến sự việc qua việc đưa tin trên truyền hình.
今回のスポーツ交流を通して、両国の友好関係が深まることを行っています。
→ Thông qua hoạt động giao lưu thể thao này, chúng ta đang làm sâu sắc thêm mối quan hệ hữu nghị giữa hai nước.
5. ～だけに
和子は一人っ子だけに、わがままいっぱいに育った。
→ Kazuko chính vì là con 1 nên lớn lên càng bướng bỉnh
アメリカに留学していただけに(=だけあって)、英語が上手だ。
→ Chính
vì đã đi du học ở Mĩ, nên tôi giỏi tiếng Anh
『だけあって』Mẫu câu này dùng khi muốn nhấn mạnh tính chất, đặc trưng của sự vật, sự
việc nào đó.
Quả đúng
là/đúng là…
試験前だけに、風邪を引かないように気をつけてください。
→ Vì
trước kì thi kiểu tra, nên hãy cẩn thận để không bị cảm lạnh.
この町は海に近い だけに、新鮮な魚が食べられる。
→ Vì thị trấn này gần biển nên bạn có thể ăn cá tươi.
6. ～を - めぐって/めぐる
教育基本法の改正をめぐって、激しい論争が闘わされた。
→ Một cuộc tranh luận gay gắt đã xảy ra xung
quanh việc cải
cách Luật giáo dục cơ bản
「源氏物語」は光源氏という美しい男性をめぐる女たちの恋愛物語である。
→ Truyện kể Genji là câu chuyện
tình yêu của một người phụ nữ với một người đàn ông xinh đẹp tên là Hikaru
Genji.
親が残した遺産をめぐって、兄弟が争った
→ Anh em đã đánh nhau xung quanh việc tranh giành tài sản của bố mẹ
新型コロナウイルスの起源解明をめぐって、さまざまな噂が流れている。
→ Có
nhiều tin đồn khác nhau xung quanh việc làm sáng tỏ
nguồn gốc viruscorona chủng mới
「モノづくりは人づくり」、これはトヨタが創業以来、営々と受け継いで きた経営哲学である。
→ “Sản xuất
là phát triển nguồn nhân lực” là triết lý quản lý mà Toyota đã kế thừa kể từ
ngày thành lập.
人づくりに拘り、成果主義にもリストラにも背を向け、終身雇用制を守り続ける会社が、なぜ純益一兆円を超え、アメリカの ビッグスリーを凌駕するトップ企業となったのだろうか。
→ Tại sao một công ty đặc biệt thiên về phát triển nguồn nhân lực quay lưng lại với chủ nghĩa thành quả và việc tái cơ cấu, tiếp tục bảo vệ hệ thống làm việc trọn đời lại trở thành một doanh nghiệp hàng đầu với lợi nhuận thuần vượt qua 1 nghìn tỷ yên, vượt qua cả 3 công ty lớn của Hoa Kỳ?
終身雇用制、年功序列型賃金に代表される日本型経営に対しては、能力 主義、成果主義の立場からさまざまな弊害が指摘されてきた。
→ Những tác hại đã được chỉ ra từ quan điểm của
chế độ khen thưởng, chủ nghĩa thành quả đối với quản lý kiểu Nhật Bản thể hiện
qua chế độ làm việc trọn đời và tiền lương thâm niên.
例えば、終身雇用制は高コスト体質の元凶であるか雇用調整が難しく景気変動に 弱いとか。
→ Ví dụ, chế độ làm việc trọn đời là căn
nguyên chính của chi phí cao hay khó điều chỉnh việc làm và dễ bị ảnh hưởng bởi
những biến động kinh tế.
90 年代、多くの企業がリストラによって企業再建を進めていたときも、トヨタはかたくなに終身雇用制を守った。
→ Vào những năm của thập niên 90, nhiều doanh
nghiệp khi đang tiến hành xây dựng lại doanh nghiệp theo việc tái cơ cấu thì
Toyota vẫn bảo vệ chế độ làm việc trọn đời một cách bảo thủ.
トヨタには、「社員は取り替え 可能な自動車の部品ではない」という確固たる信念があった。アメリカ型 の雇用制度では、技術の伝承ができない。
→ Toyota
có một lòng tiền kiên quyết rằng nhân viên không phải là linh kiện oto có thể
thay đổi được. Không thể chuyển giao công nghệ theo hệ thống quản lý kiểu Mỹ.
というのも、アメリカでは部下 に技術を教えて、自分を超えたら、自分の地位が危うくなると考えるし、 会社への帰属意識が育たず、技術を習得すると、すぐに転職してしまうか らである。
→ Bởi
vì ở Hoa kỳ, vì công nghệ được giảng dạy cho cấp dưới, nếu vượt quá giới hạn bản
thân, họ sẽ cho rằng vị trí của bản thân sẽ gặp nguy hiểm, cảm giác thuộc về
công ty sẽ không phát triển, và khi họ thông thạo kỹ năng công nghệ họ sẽ chuyển
việc ngay lập tức.
トヨタは、技術というのは現場でのOJT(職場内訓練)を通 して身につけるものであり、先輩から後輩へと伝承されるものである。
→ Toyota
thì có kỹ thuật tiếp thu thông qua việc đào tạo tại chổ, được truyền đạt từ những
người đi trước tới hậu bối.
い い仕事をしてもらうためには、まじめにがんばっていれば、雇用は守られ るという精神的な安心が不可欠であると考えた。
→ Để
có một công việc tốt, người ta cho nếu có gắng hết sức, sự trấn an tinh thần rằng
việc làm sẽ được bảo vệ chính là điều cần thiết.
これは、従業員を家族と 考え、家庭的美風を社是とする、トヨタ創業以来の企業文化でもあった。
→ Đây là văn hóa danh
nghiệp của Toyota kể từ khi thành lập, xem vẻ đẹp thuần khiết gia đình là chính
sách của công ty, nghĩ nhân viên là gia đình.
ハーバード・ビジネススクールのケント・ボウエン教授は、トヨタの強さ を長期的な視野での従業員重視の姿勢に見ている。
→ Bằng sự hiểu biết sâu rộng của mình, giáo sư Kent Bowen của trường đại học
danh tiếng Harvard nhìn thấy sức mạnh của Toyota qua thái độ tập trung của các
nhân viên. Và ông đã bày tỏ sự hứng thú.
そして、こう述べている。
→ Và ông ấy
nói:
トヨタは現場の従業員をロボットではなく、人として扱う。
→ Toyota đối xử với nhân viên của họ như là một
con người chứ không phải là người máy.
トヨタの発 想は長期的であり、従業員に投資して教育し、長い目で成果を刈り取る。
→ Sự sáng tạo của Toyota thu được kết quả nhờ
sự lâu dài, đầu tư giáo dục cho công nhân viên và có tầm nhìn xa.
もう一つ、徹底した現場主義に立つトヨタ・カイゼン(改善)方式がある。
→ Một điều nữa, họ có phương thức cãi thiện
Toyota đứng trên nguyên tắc làm việc hoàn hảo.
現場では自主的な研究会を通して教育訓練が行われ、たえず創意工夫の提 案をさせ、生産現場のカイゼン活動(QC方式)が行なわれている。
→ Tại nơi làm việc, các buổi huấn luyện giáo
dục được tổ chức thông qua cơ hội nghiên cứu mang tính tự chủ, công nhân viên
luôn luôn được gợi ý làm việc đầy sức sáng tạo và luôn tổ chức các hoạt động cải
thiện tại nơi làm việc (hình thức QC - kiểm soát chất lượng sản phẩm).
経営 は「成功の囚人になるな」「変えないことが一番悪い」と常に社員に訴え、 意識改革を求めている。
→ Quản lý luôn luôn nói với nhân viên rằng “đừng trở thành một tù
nhân thành công”, “điều không thể thay đổi là tồi tệ nhất” và mong muốn nhân
viên sẽ thay đổi bản thân, thay đổi cách suy nghĩ.
信賞必罰で、新しい提案をしたり、技能を高めた人を上位の仕事へと昇進させ、逆に技能の向上の芳しくない人は昇進が遅 れたり、下の仕事へと降格させられたりする。
→ Bằng
sự khiêm khắc, họ thực hiện đề án mới, người nâng cao kỹ năng sẽ được thăng tiến
đến vị trí cao trong công việc, ngược lại những người không có thành tích tốt
trong tiến triển kỹ năng thì việc thăng tiến sẽ chậm trễ hoặc có thể sẽ bị
giáng xuống vị trí thấp hơn.
その意味では、トヨタの現 場は常に競い合い、学習する組織である。
→ Với ý nghĩa đó, tại
nơi làm việc của Toyota luôn luôn tổ chức cạnh tranh, học tập đào tạo với nhau.
トヨタ自動車の会長 張富士夫氏は、かつて「世界経営者会議」で講演 し、「社員力こそ企業の発展力であり、人を大切にすることが、普遍的な 企業の成長の源泉だと思っている」と述べ、トヨタが大きな変化に対応し、 高収益を続けているのは、トヨタの生産改善(カイゼン)によるものが大 きい」と述べている。
→ Chủ
tịch hãng xe Toyota - ông Chou Fujio tại hội nghị quản lý thế giới từng bày tỏ
rằng “Tôi nghĩ rằng nguồn lực phát triển của một doanh nghiệp chính là nguồn lực
nhân viên , Toyata đối ứng với biến đổi to lớn, tiếp tục có lợi nhuận cao là do
sự cải tiến sản xuất to lớn của Toyota”.
そして、「人間が他の動物と違うのは考えることだ。
考える能力を抑えて、上司が言うとおりにやれというのは、人間性を無視 ・ している」と強調している。
→ Và ông nhấn mạnh rằng
“Điều mà con người khác với động vật khác đó là suy nghĩ. Việc kìm nén năng lực
suy nghĩ, làm theo chỉ thị của cấp trên có nghĩa là phớt lờ bản năng của con
người.
他方で、バブル経済崩壊後の 90 年代に、アメリカ型経営を模倣し、年俸 制や成果主義を導入した日本の企業の多くが、経営改革に失敗している。
→ Mặt khác, vào những năm 90 sau
khi nền kinh tế bong bóng sụp đổ, nhiều công ty Nhật Bản sao chép kinh
doanh kiểu Mỹ, bắt đầu áp dụng chế độ hưởng
theo thành quả và hưởng lương theo năm nhưng họ lại thất bại trong cải cách
kinh doanh.
そ れはリストラや成果主義によって、確かに一時的な増益が生まれるのだが、その反面で社員の会社への忠誠心が失われ、社員の中で協力意識が薄れ、自分さえよければいいと、エゴイズムに走るようになったからである。
→ Điều đó là vì bằng
phương thức chủ nghĩa thành quả và tái cơ cấu thì quả thật việc gia tăng
lợi nhuận tức thời đã được sinh ra tuy nhiên mặt trái của nó là công ty
đánh mất lòng trung thành của nhân viên với công ty, nhận thức về sự hợp
tác giữa các nhân viên trong công ty cũng trở nên suy giảm, đồng thời
mọi người bắt đầu chạy theo chủ nghĩa vị kỷ họ nghĩ rằng chỉ cần bản thân mình
tốt là được rồi những vấn đề khác họ không quan tâm.
報酬という物的刺激や、リストラという脅しをちらつかせることで、従業員を働か せることはできるが、それでは企業に自発的に貢献する「人材」は育たな い。
→ Bằng
việc khích lệ vật lí như là đưa ra mức tiền thưởng cao hoặc việc đe dọa
tái cơ cấu lại công ty( bị sa thải) thì có thể bắt người lao động làm việc, tuy
nhiên họ không thể bồi dưỡng ra được lớp nhân viên tự giác cống hiến cho công
ty.
その結果、どうなったか。
→ Kết quả là điều gì đã xảy ra?
トヨタの一人あたりの付加価値生産額は 3130 万円であり、業界平均(1000 万円前後)の3倍である。
→ Với kết quả đó, điều gì sẽ xảy ra. Sản lượng
giá trị gia tăng của mỗi một cá nhân của Toyota là 31.300.000 yên, gấp 3 lần
trung bình của ngành kinh doanh (khoảng 10.000.000 yên).
第二位のキャノンは 2660 万円であるが、キャノンもまた終身雇用制を守り続けている会社なので ある。
→ Đứng ở vị trí thứ 2 là Cannon với doanh thu
là 26.600.000 yên nhưng Cannon vẫn là một công ty tiếp tục bảo vệ chế độ làm việc
trọn đời.
こうしたトヨタやキャノンの例を見ていると、終身雇用が現代では通 用しないという主張の根拠は 希薄であると言わざるを得ない。
→ Khi xem ví dụ như thế này của Toyota và Cannon, không thể không nói rằng cơ
sở để khẳng định làm việc trọn đời không thông dụng trong thời hiện đại là yếu ớt.
トヨタやキャノンに共通しているのは、従業員重視の企業文化である。
→ Đặc điểm chung của Toyota và Cannon đó là
doanh nghiệp chú trọng nhân viên.
従業員を機械の部品扱いしてはいけない。従業員は人であり、人は誰でも 幸せに生きたいと願っている。
→ Không được đối xử với nhân viên như một
linh kiện máy móc. Nhân viên là con người và con người thì ai cũng mong muốn được
sống hạnh phúc.
幸せに生きるということは、一人一人が 持っている潜在能力を開花させることであり、その自己実現の場が企業だ という考え方である。
→ Sống một cách hạnh phúc có nghĩa là mỗi một
người đều được khai phá hết tiềm năng của mỗi người và người ta quan điểm rằng
nơi để thực hiện hóa ước mơ đó chính là một công ty.
つまり、経営者の仕事は、従業員が安心して気持ち よく働き、創造力を発揮できる環境をつくることだというトヨタの信念と なっているのである。
→ Nói cách khác, Toyota tin rằng công việc của một người quản lý là tạo ra được
một môi trường mà công nhân viên làm việc thoải mái và có thể phát huy được khả
năng sáng tạo của họ.
Đang cập nhật
Đang cập nhật